定义

　　组织变革是组织进步必经的过程。组织为一个活性并会与外界互动的团体，当其遇到困难或是需要被赋予新生命时，组织变革就为必要之手段，一般变革会以高阶领导人开始进行，但事实上组织中的任何一位成员皆可以开创变革或贡献成功。而当进行变革时会引起反抗，这是人们为了保护自身利益和确保地位的正常反应。如何进行成功的变革，让组织迈向成长之路，考验着众人的智慧。其简明定义如下：为了因应组织外部环境的变化，或是想提升组织内部的绩效，所进行的改革。(注一)

抗拒

　　一般抗拒变革的原因有几点：(注一)

1. 缺乏信任：对于提案人的不信任或是缺乏明显的威胁，若不谨慎处理将导致组织内部的猜疑和抗拒。
2. 相信变革是不需要的：组织内部认为缺乏变革需要，或过去成功的模式让他们不想改变。
3. 相信变革不会成功：即使已发现问题所在，但认为新方案／模式可行性低。
4. 经济威胁：涉及组织成员的工作稳定、薪资、福利。
5. 相关高成本：从事变革需要付出些成本，例如：程序改变、多付出心力、资源运用。在过渡时期表现比较差，这是由于新方法、程序尚在适应、转换、学习，故成本和利益较难计算。
6. 害怕个人失败：变革使一些过时的专家必须学习新事物，缺乏自信和过去的习惯使然而成。若是提供一些帮助的管道将有助于使其接受变革。
7. 失去阶级和力量：新策略通常不会找已享有高权力者，由于以往的旧势力人员会被减少或是失势，故抗拒之。
8. 价值和理想的威胁：当变革内容和组织内部、组织成员价值观不相同时，将会引起激烈情绪与反抗。
9. 拒绝干涉：有些组织成员不想被控制。

变革步骤

　　最早的过程理论是勒温（Lewin，1951）的力量领域发展模式（Force-Field Model）将过程分为「解冻、变革、再结冻」三步骤，其中三项步骤皆是关键，缺一不可：(注一)

1. 解冻：了解施行改革的必要。（缺乏：导致强力反弹或冷漠）
2. 变革：寻找新方法与策略解决问题。（缺乏：导致新方案脆弱）
3. 再结冻：确立新方法并执行。（缺乏：回复变革前状态）

　　另外一种理论描述组织中的人们如何反应加诸其在身上的变革（Jick, 1993； Woodward& Bucholz,1987），其说明发生重大变化时的四个反应：否认、生气、悲伤、适应。每个步骤的时间间隔不一，有些人会停滞其中。(注一)

1. 改变态度或角色：不一定两者都要具备，基本两者会冲突，最佳方式为采取两者互相支援。态度取向方法（Attitude-Centered Approach）涉及态度的改变和具说服力的价值观、训练课程、建立团队活动、文化变革课程，期望可以造成行为改变，对组织有利之效果；角色取向方法（Role-Centered Approach）则涉及工作角色变革，包括重新规划工作流程、职责、奖励系统。
2. 科技：改变科技在工作或支援关键工作上的运用。
3. 竞争策略：方法有－新产品或服务的介绍、进入新市场、使用新的行销方法、开创网络销售、策略联盟等。
4. 诊断：在执行变革的普遍缺失为：未能仔细诊断出组织所面临的问题。诊断方式可以由高阶主管、外聘顾问、利害关系人组成。

关键字

1. 中文：组织变革、勒温
2. 英文：Organizational Change

参考文献

注一:宋秋仪(译)（2006）。Yukl, G.着。组织领导学。 华泰文化。

• 　　组织变革是指组织在动态的、多变的环境中，为了加强成员能力，增进组织适应力，进而提升组织的效能并确保组织的生存和发展，而对组织内部某些部门或某些个人的行为、结构、运作程序、目的、产出等加以改变或调整之历程；简言之，任何组织试图改变旧有状态的努力，均属组织变革的范畴。
  　　组织变革依其变革的意图，最少可分为三种：计划性变革(planned change)、自发性变革(spontaneous change)和演化性变革(evolutionary change)。「计划性变革」是一种有知觉、有意图，精心策画、深思熟虑的组织革新行动。「自发性变革」是一种自然的、随机的、短时间内发生的改变。「演化性变革」是组织历经大大小小的改变后，所形成的长期性、累积性的结果；可能是计划性变革或自发性变革单独所造成的结果，也可能是两者交互错综而成的结果。就这三种组织变革而言，教育人员所追求的，当以计划性变革为佳。
  　　此外，组织变革依其变革的程度，也可分为两种：地震式变革(earthquake change)和渐进式变革(incremental change)。「地震式变革」是一种全盘性、剧烈性的变革，企图对组织的人员、工作、技术、结构、策略等，产生巨大的冲击，「渐进式变革」是一种小幅的、个别累增的变革，仅企图对组织产生部分的冲击。一般而言，除非面临激烈变迁的环境，否则，教育人员应优先考虑采行较为稳健可行的渐进式变革。
  　　汉生(E. Mark Hanson)认为组织变革观念架构的演变，可以分为三个时期：在一九三零年代以前，盛行「古典组织理论」(classical organization theory)；在一九三零至一九六零年代，「社会系统理论」(social systems theory)居于主流；至于在一九六零年代以后，则「开放系统理论」(open systems theory)对组织革新所提供的看法，最为周延、最为当代学者所接受。
  　　「古典组织理论」主张领导者应对复杂的组织问题采取理性的回应。同时为了确保改革的效率，领导者应该采取指导式的、权威式的改革策略，而不应采取合作式、参与式的策略。至于此理论的缺点是：由于所采取的策略忽略了组织成员的社会心理因素和组织的环境特徵，致使改革常遭遇到许多未预期的结果和阻力。换句话说，此理论过于强调组织变革的应然层面，而忽视了组织生活实然层面。
  　　「社会系统理论」认为教育组织是由许许多多次级系统所组成的，而各次级系统各有其非正式目标、权力来源、行为规范和激励系统。因此要确保组织变革顺利地推进，领导者必须尽力控制和协调各次级系统，使这些次级系统得以采用「结盟」(coalition)的方式，在既定的变革方向上共同努力。可惜的是，此一理论和古典组织理论一样，都忽视了组织外部环境在组织变革过程中所扮演的重要角色。
  　　「开放系统理论」强调教育组织和环境关系的密切性；当环境的需求改变时，教育组织的产出应该接着改变。因此，教育组织应该采取「权变式」的组织结构（例如一方面既可分化，另一方面又可随时加以统整的组织系统）和措施，以弹性回应内外部环境各式各样的需求。同时，教育组织应建立灵活的「管理资讯系统」(management information system)敏捷地收集内外部环境的资讯和需求。